Eine Führungskraft einstellen ist die folgenreichste Personalentscheidung, die ein Unternehmen treffen kann. Keine andere Einstellung hat so direkte Auswirkungen auf die Leistung eines Teams, die Unternehmenskultur und den langfristigen Unternehmenserfolg. Gleichzeitig ist der Prozess für viele Unternehmen der am wenigsten strukturierte im gesamten Recruiting.
Führungspositionen werden häufig besetzt, weil jemand fachlich gut ist, weil er oder sie schon lange dabei ist, oder weil im entscheidenden Moment niemand besseres zur Hand war. Fachkompetenz und Führungskompetenz sind aber zwei fundamental verschiedene Dinge. Wer eine Führungskraft einstellt, muss beides prüfen und verstehen, dass das eine das andere nicht automatisch einschließt.
Dieser Artikel zeigt, was beim Hiring für Führungspositionen wirklich entscheidend ist, welche Fehler am häufigsten gemacht werden und wie ein strukturierter Prozess aussieht, der die richtigen Kandidaten identifiziert.
Warum Führungsrollen anders besetzt werden müssen
Bei der Einstellung einer Fachkraft steht primär die Frage im Vordergrund: Kann diese Person die Aufgabe erledigen? Wer eine Führungskraft einstellt, muss eine zweite, mindestens genauso wichtige Frage stellen: Kann diese Person andere Menschen führen, entwickeln und zu gemeinsamen Ergebnissen bringen?
Diese zweite Frage lässt sich im Interview kaum durch klassische Kompetenzfragen beantworten. Führungsverhalten zeigt sich in konkreten Situationen: Wie geht jemand mit Konflikten im Team um? Wie kommuniziert jemand in Krisenzeiten? Wie entwickelt jemand Mitarbeitende, die nicht von selbst voranschreiten? Wer diese Dimensionen im Auswahlprozess nicht explizit prüft, entscheidet auf Basis unvollständiger Informationen.
Hinzu kommt die kulturelle Dimension. Führungsstil ist nicht universell. Eine Führungskraft, die in einem hierarchischen Konzern exzellent funktioniert, kann in einem flach organisierten Mittelständler scheitern, und umgekehrt. Wer eine Führungskraft einstellt, muss deshalb verstehen, welcher Führungsstil zur eigenen Unternehmenskultur passt.
Der häufigste Fehler: Fachkompetenz wird mit Führungspotenzial verwechselt
Studien belegen konsistent, dass eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Führungskräften die falsche Auswahlentscheidung ist: jemand wurde befördert oder eingestellt, weil er oder sie fachlich stark war, nicht weil Führungspotenzial erkennbar war.
Fachlich starke Mitarbeitende werden befördert, weil das die logische Konsequenz guter Leistung zu sein scheint. Im neuen Kontext stehen sie dann vor Aufgaben, für die sie nie ausgebildet wurden: Konflikte moderieren, Feedback geben, Mitarbeitende motivieren, die nicht so ticken wie sie selbst, und Entscheidungen treffen, deren Konsequenzen sie selbst nicht vollständig kontrollieren können.
Daraus folgt für das Hiring: Wer eine Führungskraft einstellt, muss explizit nach Führungserfahrung und Führungswirkung fragen, nicht nur nach fachlicher Expertise. Beides kann in einer Person zusammentreffen. Aber es muss separat geprüft werden.
Was starke Führungskräfte von durchschnittlichen unterscheidet
Führungskompetenz lässt sich nicht in einer einzigen Eigenschaft zusammenfassen. Forschung und Praxis zeigen aber, dass bestimmte Verhaltensweisen und Einstellungen konsistent mit effektiver Führung korrelieren.
Starke Führungskräfte nehmen persönliche Verantwortung für die Ergebnisse ihres Teams, auch wenn externe Faktoren eine Rolle spielen. Sie entwickeln aktiv die Stärken ihrer Mitarbeitenden, anstatt Schwächen zu verwalten. Außerdem kommunizieren sie in Zeiten der Unsicherheit klar und konsistent, ohne vorschnelle Versprechen zu machen.
Entscheidend ist auch die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen: in beide Richtungen, sowohl zum eigenen Team als auch zur übergeordneten Führungsebene. Führungskräfte, die nur nach oben managen, verlieren das Team. Wer nur nach unten schaut, verliert das Vertrauen der Geschäftsleitung.
Fachkraft einstellen vs. Führungskraft einstellen
Der Auswahlprozess: Was wirklich aussagekräftig ist
Ein strukturierter Prozess für das Hiring einer Führungskraft unterscheidet sich in mehreren wesentlichen Punkten vom Standard-Recruiting.
Verhaltensbasierte Fragen zur Führungswirkung
Statt allgemeiner Kompetenzfragen liefern verhaltensbasierte Fragen nach dem STAR-Prinzip deutlich belastbarere Erkenntnisse. Entscheidend ist dabei, konkret nach Situationen zu fragen, in denen Führungsverhalten tatsächlich gefordert war.
Aussagekräftige Fragen für das Führungskräfte-Interview sind etwa: Beschreiben Sie eine Situation, in der ein Mitarbeitender in Ihrem Team dauerhaft unter seinen Möglichkeiten geblieben ist. Was haben Sie konkret getan, und was war das Ergebnis? Oder: Erzählen Sie von einem Konflikt in Ihrem Team, den Sie moderieren mussten. Wie sind Sie vorgegangen, und wie hat sich die Situation entwickelt?
Kandidaten, die auf solche Fragen konkret, reflektiert und ohne Beschönigung antworten, haben echte Führungserfahrung. Wer ausweicht, generalisiert oder ausschließlich Teamerfolge beschreibt, verdient eine genauere Prüfung.
Mehrere Perspektiven einholen
Bei der Besetzung einer Führungsposition reicht ein einzelnes Interview nicht aus. Mindestens zwei strukturierte Gespräche mit unterschiedlichen Gesprächspartnern, idealerweise auch ein Gespräch mit zukünftigen Teammitgliedern oder Peers, liefern ein realistischeres Bild.
Besonders wertvoll ist die Einschätzung von Menschen, die in der Vergangenheit direkt unter der Führungskraft gearbeitet haben. Das macht Referenzgespräche bei Führungspositionen noch wichtiger als ohnehin schon.
Referenzgespräche konsequent führen
Wer eine Führungskraft einstellt, muss Referenzgespräche führen, und zwar nicht nur die vom Kandidaten vorgeschlagenen. Direkte Vorgesetzte aus der Vergangenheit liefern eine Perspektive. Ehemalige direkte Berichte liefern eine andere, oft aufschlussreichere.
Konkrete Fragen in Referenzgesprächen zu Führungswirkung: Wie hat die Person auf Kritik oder Widerspruch reagiert? Wie hat sie mit Mitarbeitenden umgegangen, die nicht performt haben? Würden Sie diese Person sofort wieder als Führungskraft einstellen?
Strukturierter Prozess für das Hiring von Führungskräften
Die Onboarding-Phase: Warum sie bei Führungskräften besonders kritisch ist
Selbst nach einer erfolgreichen Auswahl ist eine Führungskraft einstellen nur die halbe Aufgabe. Die ersten 90 Tage entscheiden oft darüber, ob jemand langfristig wirksam ist oder ob die Einstellung als Fehlentscheidung endet.
Neue Führungskräfte brauchen Zeit, um Vertrauen im Team aufzubauen. Wer zu schnell zu viel verändert, verliert die Mitarbeitenden. Wer zu lange wartet, verliert die Glaubwürdigkeit. Diese Balance zu finden, erfordert klare Erwartungen von der Unternehmensseite und regelmäßige, ehrliche Feedbackgespräche in den ersten Monaten.
Ein strukturierter 30-60-90-Tage-Plan, der explizit zwischen Kennenlernen, ersten Initiativen und eigenverantwortlichem Handeln unterscheidet, gibt neuen Führungskräften Orientierung und dem Unternehmen eine Grundlage für frühzeitiges Feedback.
Fazit: Eine Führungskraft einstellen erfordert einen anderen Maßstab
Wer eine Führungskraft einstellt, trifft eine Entscheidung, deren Auswirkungen weit über die einzelne Person hinausgehen. Das gesamte Team, die Abteilungskultur und in manchen Fällen die strategische Ausrichtung eines Unternehmensbereichs hängen davon ab, ob die richtige Person die richtige Rolle übernimmt.
Strukturierte Prozesse, verhaltensbasierte Interviews, konsequente Referenzgespräche und ein durchdachtes Onboarding machen den Unterschied zwischen einer Einstellung, die das Unternehmen voranbringt, und einer, die Monate später wiederholt werden muss. Sorgfalt zahlt sich hier mehr aus als in jeder anderen Recruiting-Entscheidung.
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